OKR einführen: Schritt-für-Schritt-Anleitung für Unternehmen

Ist Ihr Unternehmen bereit für OKRs? Die Readiness-Checkliste

Bevor Sie OKRs einführen, brauchen Sie eine ehrliche Bestandsaufnahme. Zu viele Unternehmen stürzen sich in die OKR Implementierung, ohne ihre eigene Reife zu prüfen — und scheitern dann nicht am Framework, sondern an den fehlenden Grundlagen.

Die folgende Checkliste hilft Ihnen bei der Einschätzung:

Strategische Klarheit

• Gibt es eine klar formulierte Unternehmensstrategie für die nächsten 12–18 Monate?
• Können Führungskräfte die drei wichtigsten strategischen Prioritäten benennen?
• Ist die Vision so konkret, dass Teams ableiten können, was sie beitragen sollen?

Kulturelle Voraussetzungen

• Werden Fehler als Lernchancen behandelt oder bestraft?
• Gibt es eine Kultur der Transparenz, in der Fortschritte und Rückschläge offen besprochen werden?
• Sind Führungskräfte bereit, Ergebnisse statt Aktivitäten zu messen?

Organisatorische Kapazität

• Hat die Organisation die Bereitschaft, in den ersten 3 Monaten Zeit für den Lernprozess zu investieren?
• Gibt es mindestens eine Person, die den Rollout als OKR Champion vorantreiben kann?
• Ist die Geschäftsführung bereit, selbst mit OKRs zu arbeiten — nicht nur die Teams?

Technische Infrastruktur

• Wie werden Ziele heute verfolgt? Gibt es überhaupt ein System?
• Sind die Teams bereit, ein dediziertes OKR-Tool wie Northly einzusetzen, statt auf Spreadsheets zu bauen?

Wenn Sie mehr als drei Fragen mit "Nein" beantworten, investieren Sie zuerst in die Grundlagen. OKRs sind ein Zielsetzungs-Framework — sie ersetzen keine fehlende Strategie und keine kaputte Kultur.

Fazit: Die OKR Implementierung beginnt nicht mit dem ersten Objective. Sie beginnt mit der ehrlichen Frage: Sind wir bereit?

Schritt 1: Stakeholder Buy-in sichern

Der häufigste Grund, warum OKR-Einführungen scheitern, ist nicht das Framework selbst — es ist mangelnde Unterstützung von oben. Ohne echtes Commitment der Geschäftsführung bleibt jeder OKR Rollout ein Pilotprojekt, das nach zwei Quartalen leise einschläft.

Warum Buy-in so entscheidend ist

OKRs verändern die Art, wie eine Organisation über Ziele denkt. Das betrifft Budgets, Entscheidungsprozesse und Machtverhältnisse. Wenn die Führungsebene OKRs nur als "nettes Tool für die Teams" sieht, wird es scheitern. Die Geschäftsführung muss selbst OKRs formulieren und vorleben.

So gewinnen Sie die Führungsebene

• Sprache der Ergebnisse sprechen: Präsentieren Sie OKRs nicht als "neues Framework", sondern als Lösung für ein konkretes Problem. Beispiel: "Unsere Teams arbeiten an 47 verschiedenen Initiativen, aber nur 12 davon zahlen auf unsere strategischen Ziele ein."
• Konkrete Business Cases zeigen: Unternehmen, die OKRs konsequent einsetzen, berichten von 20–30% höherer strategischer Ausrichtung und messbar schnellerer Umsetzung.
• Zeitaufwand realistisch kommunizieren: Seien Sie ehrlich — die ersten zwei OKR-Zyklen erfordern zusätzliche Zeit. Danach spart das Framework Zeit, weil Prioritäten klarer sind.
• Quick Win versprechen — und liefern: Starten Sie mit einem Pilot-Team (siehe Schritt 3) und zeigen Sie nach einem Quartal erste Ergebnisse.

Die drei Killer-Fragen der Geschäftsführung

"Was kostet uns das?" — Planen Sie mit 2–4 Stunden pro Person pro Monat für OKR-Arbeit. Der Hauptaufwand liegt in der Einführungsphase.

"Müssen wir dafür unsere KPIs abschaffen?" — Nein. OKRs ergänzen KPIs. KPIs messen den laufenden Betrieb, OKRs treiben Veränderung. Beides hat seinen Platz.

"Wann sehen wir Ergebnisse?" — Realistisch: Nach dem zweiten OKR-Zyklus (also nach ca. 6 Monaten) werden Teams deutlich fokussierter arbeiten. Der volle kulturelle Wandel braucht 12–18 Monate.

Praxistipp: Laden Sie 2–3 Entscheider zu einem 60-minütigen OKR-Workshop ein. Formulieren Sie gemeinsam ein Unternehmens-OKR als Übung. Wenn die Diskussion lebendig wird, haben Sie das Buy-in fast sicher.

Schritt 2: Den OKR Champion bestimmen

Jede erfolgreiche OKR-Einführung braucht eine treibende Kraft — einen OKR Champion, der das Thema lebt, vorantreibt und durch die unvermeidlichen Widerstandsphasen trägt.

Was ein OKR Champion tut

Der OKR Champion ist kein Projektmanager. Er ist Coach, Moderator und Qualitätssicherer in einer Person. Konkret bedeutet das:

• Schulung und Coaching: Er bringt Teams bei, wie gute OKRs aussehen, und gibt Feedback zu Entwürfen.
• Prozess-Design: Er definiert den OKR-Zyklus, die Check-in-Frequenz und die Review-Formate.
• Qualitätskontrolle: Er stellt sicher, dass OKRs nicht zu Aufgabenlisten degenerieren und dass Key Results wirklich messbar sind.
• Eskalation: Er erkennt frühzeitig, wenn Teams kämpfen, und interveniert bevor Frustration entsteht.
• Tool-Administration: Er richtet die OKR-Software ein und sorgt für eine saubere Struktur.

Das Profil des idealen Champions

Wo der Champion organisatorisch aufgehängt ist

Der OKR Champion sollte direkt an die Geschäftsführung berichten — zumindest in der Einführungsphase. Er braucht Rückendeckung und einen kurzen Draht nach oben. In größeren Organisationen kann es eine dedizierte Vollzeit-Rolle sein. Im Mittelstand ist es oft eine 30–50%-Aufgabe neben der Hauptrolle.

Wichtig: Der Champion ist nicht der Einzige, der für OKRs verantwortlich ist. Er ist der Enabler, nicht der Owner. Jede Führungskraft muss Ownership für die OKRs ihres Teams übernehmen.

In unserer Erfahrung scheitern OKR-Einführungen dreimal häufiger ohne designierten Champion. Investieren Sie in diese Rolle — sie ist Ihre Versicherung gegen den stillen Tod des Rollouts.

Schritt 3: Das Pilot-Team auswählen und erste OKRs schreiben

Starten Sie nicht mit dem gesamten Unternehmen. Starten Sie mit einem Pilot-Team. Dieses Team lernt das Framework, macht die Fehler, die alle machen, und wird dann zum internen Leuchtturm für den OKR Rollout.

Das richtige Pilot-Team finden

Das ideale Pilot-Team hat folgende Eigenschaften:

• Offenheit für Neues: Das Team ist neugierig und nicht veränderungsresistent.
• Überschaubare Größe: 5–12 Personen. Groß genug für relevante Ergebnisse, klein genug für schnelle Lernzyklen.
• Sichtbare Ergebnisse: Das Team arbeitet an Themen, deren Fortschritte für das gesamte Unternehmen sichtbar sind.
• Engagierte Führungskraft: Die Teamleitung steht voll hinter dem Experiment.

Tipp: Wählen Sie nicht das "einfachste" Team. Wählen Sie ein Team, dessen Erfolg andere überzeugen wird.

Die ersten OKRs formulieren — Praxisanleitung

Der häufigste Fehler beim OKR einführen: Zu viele Objectives mit zu vielen Key Results. Für den Piloten gilt:

• Maximal 2 Objectives pro Team im ersten Zyklus
• 2–3 Key Results pro Objective — nicht mehr
• Kein Company OKR im Piloten erforderlich — das kommt später

Beispiel eines guten ersten Pilot-OKRs

Objective: Unsere Kundenzufriedenheit im Support erreicht ein neues Level.

• KR1: Net Promoter Score im Support steigt von 42 auf 55.
• KR2: Durchschnittliche Erstantwortzeit sinkt von 4 Stunden auf unter 90 Minuten.
• KR3: 80% der Tickets werden beim ersten Kontakt gelöst (aktuell: 61%).

Typische Fehler bei den ersten OKRs

• Key Results sind Aufgaben: "CRM-Migration durchführen" ist kein Key Result, sondern eine Initiative. Das Key Result wäre: "95% der Kundendaten sind im neuen CRM korrekt erfasst."
• Objectives sind langweilig: "Prozesse verbessern" inspiriert niemanden. "Unser Onboarding wird zum Wow-Erlebnis für neue Kunden" schon eher.
• Zu ambitioniert oder zu konservativ: Im ersten Zyklus lieber realistisch planen. Stretch Goals kommen ab dem zweiten Quartal.

Nehmen Sie sich für den ersten OKR-Workshop 3–4 Stunden Zeit. Lassen Sie das Team die OKRs selbst formulieren — der Champion moderiert, schreibt aber nicht vor. Ownership entsteht durch Mitgestaltung.

Schritt 4: Den Check-in-Rhythmus und OKR-Zyklus etablieren

OKRs ohne regelmäßige Check-ins sind wie ein Navigationsgerät, das Sie einmal programmieren und dann nie wieder anschauen. Der Rhythmus ist das, was OKRs lebendig hält — und was eine OKR Implementierung von einer einmaligen Übung unterscheidet.

Der OKR-Zyklus im Überblick

Die meisten Unternehmen arbeiten mit einem vierteljährlichen [OKR-Zyklus](/de/glossar/okr-zyklus/). Das bedeutet:

• Woche 1: OKR Planning — Objectives und Key Results formulieren
• Woche 2–11: Umsetzung mit wöchentlichen Check-ins
• Woche 12: OKR Review und Retrospektive

Für den Piloten empfehlen wir ebenfalls einen Quartalszyklus. Kürzere Zyklen (6 Wochen) können in sehr dynamischen Umgebungen sinnvoll sein, verkomplizieren aber die Einführung.

Der wöchentliche Check-in — Das Herzstück

Der wöchentliche Check-in dauert 15–30 Minuten. Jedes Teammitglied beantwortet drei Fragen:

• Fortschritt: Wo stehen die Key Results? Was hat sich seit letzter Woche verändert?
• Zuversicht: Auf einer Skala von 1–10 — wie wahrscheinlich erreichen wir dieses Key Result?
• Blocker: Was hindert uns am Fortschritt? Wo brauchen wir Hilfe?

Check-in-Formate, die funktionieren

Unser Rat: Starten Sie in der Einführungsphase mit einem dedizierten Check-in-Termin. Erst wenn das Team den Rhythmus verinnerlicht hat, können Sie den Check-in in bestehende Meetings integrieren.

Tools für den Check-in

Ein OKR-Tool wie Northly macht Check-ins deutlich einfacher als Spreadsheets. Teammitglieder aktualisieren den Fortschritt direkt im Tool, und der Check-in wird zu einer fokussierten Diskussion statt zu einer langwierigen Status-Abfrage.

Was Sie unbedingt vermeiden sollten

• Check-ins ausfallen lassen: Das Signal ist verheerend. Wenn der Check-in nicht wichtig genug ist, sind es die OKRs auch nicht.
• Check-ins zu Status-Meetings machen: Es geht nicht um detaillierte Projektberichte. Es geht um Fortschritt auf die Key Results.
• Schuldzuweisungen bei Rückständen: Der Check-in ist ein Lernmoment, kein Tribunal.

Der Check-in-Rhythmus ist der beste Frühindikator für den Erfolg Ihrer OKR-Einführung. Wenn Teams regelmäßig einchecken, werden sie besser. Wenn sie es nicht tun, wissen Sie, wo Sie intervenieren müssen.

Schritt 5: Review, Retrospektive und der Übergang zum nächsten Zyklus

Am Ende jedes OKR-Zyklus stehen zwei entscheidende Meetings: die OKR Review und die OKR Retrospektive. Sie sind der Unterschied zwischen "wir machen OKRs" und "wir lernen mit OKRs".

Die OKR Review — Was haben wir erreicht?

Dauer: 60–90 Minuten pro Team.

In der Review präsentiert jedes Team seine Ergebnisse. Für jedes Key Result wird bewertet:

• Zielerreichung in Prozent: Wo stehen wir im Vergleich zum Zielwert?
• Was hat funktioniert: Welche Maßnahmen haben den größten Impact gehabt?
• Was hat nicht funktioniert: Wo lagen wir daneben und warum?

Bewertungsmaßstab: Bei ambitionierten OKRs ist eine Zielerreichung von 60–70% ein gutes Ergebnis. 100% Erreichung bei allen Key Results bedeutet in der Regel, dass die Ziele zu konservativ waren.

Die OKR Retrospektive — Wie war unser Prozess?

Dauer: 45–60 Minuten.

Die Retrospektive blickt nicht auf die Ergebnisse, sondern auf den Prozess:

• Waren unsere OKRs gut formuliert? Konnten wir den Fortschritt wirklich messen?
• War unser Check-in-Rhythmus effektiv? Haben die Check-ins geholfen oder waren sie Zeitverschwendung?
• Wie war die Zusammenarbeit? Gab es Abhängigkeiten, die uns blockiert haben?
• Was ändern wir im nächsten Zyklus?

Der Übergang zum nächsten Zyklus

Zwischen Review/Retro und dem neuen Planning sollten 3–5 Werktage liegen. Das gibt Teams Zeit, die Learnings zu verarbeiten und neue OKRs vorzubereiten.

Scoring-Methoden im Vergleich

Machen Sie die Review und Retrospektive zum festen Ritual. In erfolgreichen Organisationen ist das OKR-Quartalsende ein Highlight — ein Moment der Reflexion, des Feierns und des Neubeginns.

Schritt 6: OKR Rollout — Vom Pilot-Team zur gesamten Organisation

Nach einem erfolgreichen Piloten stellt sich die Frage: Wie skalieren wir OKRs auf die gesamte Organisation? Die Antwort: schrittweise, nicht mit dem Holzhammer.

Der 12-Wochen-Rollout-Plan

Kaskadierung — Alignment ohne Mikromanagement

Beim unternehmensweiten OKR Rollout kommt die Kaskadierung ins Spiel. Company OKRs geben die Richtung vor, Team-OKRs definieren den konkreten Beitrag.

Wichtig: Kaskadierung bedeutet nicht Top-down-Diktatur. Teams leiten ihre OKRs von den Company OKRs ab, formulieren sie aber selbst. Der Prozess ist bidirektional:

• Top-down: Die Geschäftsführung kommuniziert 2–3 strategische Objectives.
• Bottom-up: Teams schlagen Key Results und eigene Objectives vor, die auf die Company OKRs einzahlen.
• Horizontal: Teams identifizieren Abhängigkeiten und Synergien untereinander.

Typische Skalierungsfehler

• Big Bang statt Wave: Alle Teams gleichzeitig zu starten überfordert den Champion und die Organisation.
• Copy-Paste-OKRs: Jedes Team hat seine eigene Realität. Ein Vertriebs-OKR funktioniert nicht als HR-OKR.
• Company OKRs vergessen: Ohne übergeordnete Objectives fehlt der rote Faden. Teams optimieren dann lokal statt global.

Wave-Modell für den Rollout

• Wave 1 (Q1): 1 Pilot-Team
• Wave 2 (Q2): 3–4 weitere Teams + Company OKRs
• Wave 3 (Q3): Alle verbleibenden Teams
• Wave 4 (Q4): Optimierung, fortgeschrittene Praktiken (Cross-Team-OKRs, individuelle OKRs)

Sie müssen nicht perfekt starten. Sie müssen starten, lernen und anpassen. OKRs sind ein iterativer Prozess — behandeln Sie den Rollout genauso.

Typische Stolpersteine bei der OKR-Einführung

In den letzten Jahren haben wir Dutzende OKR-Einführungen begleitet — in Startups, im Mittelstand und in Konzernen. Die folgenden Stolpersteine sehen wir immer wieder. Nicht als theoretische Risiken, sondern als reale Gründe, warum OKR-Programme scheitern.

Stolperstein 1: OKRs werden zum Performance-Management-Tool

Was passiert: Die Geschäftsführung verknüpft OKR-Erreichung mit Boni oder Beurteilungen. Sofort beginnen Teams, konservative Ziele zu setzen, um ihre Prämie nicht zu gefährden.

Die Lösung: Trennen Sie OKRs konsequent von der Vergütung. OKRs sind ein Lern- und Steuerungswerkzeug, kein Bewertungsinstrument.

Stolperstein 2: Zu viele OKRs

Was passiert: Teams definieren 5 Objectives mit je 5 Key Results. Das sind 25 Messpunkte pro Quartal. Niemand kann so viele Bälle gleichzeitig in der Luft halten.

Die Lösung: Maximal 3 Objectives, maximal 4 Key Results pro Objective. Weniger ist mehr — besonders am Anfang.

Stolperstein 3: Key Results ohne Baseline

Was passiert: Ein Key Result lautet "Kundenzufriedenheit auf 85% steigern". Aber niemand weiß, wo der Wert heute steht. Ohne Baseline gibt es keinen messbaren Fortschritt.

Die Lösung: Jedes Key Result braucht einen Ausgangswert. Wenn die Baseline nicht bekannt ist, wird deren Ermittlung zum ersten Key Result.

Stolperstein 4: OKRs werden "eingeführt" und dann vergessen

Was passiert: Es gibt einen fulminanten Kick-off, alle sind begeistert. Dann vergehen drei Wochen ohne Check-in. Am Quartalsende erinnert sich niemand mehr an die OKRs.

Die Lösung: Der Check-in-Rhythmus ist nicht optional. Richten Sie einen festen Termin ein — wöchentlich, nicht verhandelbar.

Stolperstein 5: Fehlende Verbindung zur Strategie

Was passiert: Teams schreiben OKRs, die ihre laufende Arbeit beschreiben statt strategische Veränderung zu treiben. Die OKRs lesen sich wie umformulierte Jobbeschreibungen.

Die Lösung: Fragen Sie bei jedem Objective: "Welchen strategischen Unterschied macht das?" Wenn die Antwort "keinen" ist, ist es kein OKR — es ist Business as Usual.

Stolperstein 6: Der Champion gibt auf

Was passiert: Nach dem zweiten schwierigen Zyklus verliert der OKR Champion die Motivation. Die Führungsebene zeigt zu wenig Interesse, die Teams mauern. Der Champion resigniert — und mit ihm stirbt die OKR-Initiative.

Die Lösung: Geben Sie dem Champion Rückendeckung, Sichtbarkeit und Ressourcen. Feiern Sie Fortschritte öffentlich. Und: Wählen Sie jemanden mit echtem Durchhaltevermögen.

Keiner dieser Stolpersteine ist unvermeidlich. Aber jeder einzelne ist häufig genug, dass Sie aktiv dagegen planen sollten.

OKR im Mittelstand — Besonderheiten und Praxistipps

Der Mittelstand ist das Rückgrat der europäische Wirtschaft — und er hat seine eigenen Regeln. OKRs funktionieren hier hervorragend, aber nur wenn die OKR Implementierung auf die Realität mittelständischer Unternehmen zugeschnitten wird.

Warum OKRs gerade im Mittelstand funktionieren

Mittelständische Unternehmen haben einen entscheidenden Vorteil: kurze Entscheidungswege. Während Konzerne Monate brauchen, um Company OKRs abzustimmen, kann ein Mittelständler das in einer Woche erledigen. Die Geschäftsführung sitzt oft noch am selben Tisch wie die Teamleiter — das macht Alignment fast natürlich.

Gleichzeitig lösen OKRs ein typisches Mittelstandsproblem: das Wachstumsplateau. Viele Mittelständler haben jahrelang erfolgreich mit implizitem Wissen und informellen Prozessen gearbeitet. Ab einer gewissen Größe — typischerweise 50–200 Mitarbeiter — funktioniert das nicht mehr. OKRs schaffen die Struktur, die wachsende Organisationen brauchen, ohne die Agilität zu ersticken.

Was im Mittelstand anders ist

Ressourcen sind knapper: Ein dedizierter Vollzeit-OKR-Champion ist oft nicht möglich. Lösung: Kombinieren Sie die Rolle mit einer bestehenden Funktion — z.B. Head of Strategy, COO oder ein erfahrener Projektmanager mit 30–50% Kapazität.

Skeptische Belegschaft: In vielen Mittelständlern gibt es eine gesunde Skepsis gegenüber "Management-Moden". Begegnen Sie dem mit Pragmatismus: OKRs sind kein Trend, sondern ein Werkzeug. Zeigen Sie Ergebnisse statt Theorie.

Inhabergeführte Unternehmen: Wenn der Inhaber OKRs unterstützt, geht alles schneller. Wenn nicht, geht nichts. Investieren Sie entsprechend Zeit in die Überzeugungsarbeit.

Weniger komplexe [Kaskadierung](/de/glossar/kaskadierung/): Mit 3–10 Teams brauchen Sie keine komplexe Kaskadierung. Ein einfaches Modell reicht: Company OKRs der Geschäftsführung, davon abgeleitete Team-OKRs. Fertig.

Empfohlene OKR-Struktur für den Mittelstand

Fallbeispiel: Mittelständischer IT-Dienstleister (120 Mitarbeiter)

Ein IT-Dienstleister aus Süddeutschland führte OKRs in Q3 2025 ein. Ausgangslage: Starkes Wachstum, aber zunehmender Fokusverlust. Teams arbeiteten an zu vielen Projekten gleichzeitig.

Wave 1 (Q3): Pilot mit dem Vertriebsteam (8 Personen). Zwei Objectives: Neukundengewinnung und Bestandskundenzufriedenheit.

Ergebnis nach einem Quartal: Das Vertriebsteam reduzierte seine aktiven Initiativen von 14 auf 6 und steigerte die Conversion Rate um 23%. Der Erfolg sprach sich im Unternehmen herum.

Wave 2 (Q4): Drei weitere Teams (Produkt, Support, Marketing) + erste Company OKRs.

Wave 3 (Q1 2026): Alle Teams, vollständige Kaskadierung, Northly als zentrale Plattform.

Der Mittelstand braucht keine OKR-Revolution. Er braucht eine OKR-Evolution — pragmatisch, schrittweise und nah am Geschäft.

Fazit: OKR einführen ist ein Marathon, kein Sprint

Die OKR Implementierung ist keine einmalige Projektaufgabe — sie ist eine Veränderungsreise. Wer OKRs einführen will, muss Geduld mitbringen, Rückschläge akzeptieren und konsequent am Ball bleiben.

Die wichtigsten Erkenntnisse auf einen Blick

• Readiness zuerst: Prüfen Sie ehrlich, ob Ihre Organisation bereit ist. Strategie, Kultur und Führungs-Commitment sind Voraussetzungen, nicht Nice-to-haves.
• Buy-in ist nicht optional: Ohne die aktive Unterstützung der Geschäftsführung bleiben OKRs ein Randthema.
• Der [OKR Champion](/de/glossar/okr-champion/) macht den Unterschied: Investieren Sie in diese Rolle. Sie ist der wichtigste Erfolgsfaktor.
• Klein starten, schnell lernen: Ein Pilot-Team reduziert Risiko und liefert Proof of Concept.
• Der Rhythmus zählt: Wöchentliche Check-ins und quartalsweise Reviews sind das Rückgrat des OKR-Prozesses.
• Skalieren in Wellen: Nicht alle Teams gleichzeitig, sondern in 2–3 Wellen über 3–4 Quartale.
• Stolpersteine kennen: Wer die typischen Fehler kennt, kann sie vermeiden.

Ihr nächster Schritt

Wenn Sie nach diesem Leitfaden bereit sind, OKRs in Ihrem Unternehmen einzuführen, starten Sie mit diesen drei konkreten Aktionen:

• Diese Woche: Führen Sie die Readiness-Checkliste mit Ihrem Führungsteam durch.
• Nächste Woche: Identifizieren Sie Ihren OKR Champion und Ihr Pilot-Team.
• In zwei Wochen: Richten Sie Northly ein und planen Sie den ersten OKR-Workshop.

Der OKR Rollout wird nicht perfekt verlaufen. Das erste Quartal wird holprig. Die ersten OKRs werden nicht optimal sein. Aber jeder Zyklus wird besser als der vorherige — wenn Sie den Prozess ernst nehmen, den Rhythmus einhalten und aus jeder Retrospektive lernen.

OKRs einführen bedeutet nicht, ein neues Tool einzuführen. Es bedeutet, eine neue Art zu denken einzuführen — über Ziele, über Prioritäten, über Transparenz und über das, was wirklich zählt.

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Weiterführende Artikel: - OKR Planning Guide — Strukturierte Anleitung für die OKR-Planung - OKR Master Rolle — Aufgaben und Verantwortlichkeiten des OKR Masters